总成本领先 是传统商用车唯一的竞争战略?|姚蔚七日谈

来源:方得网 作者:姚蔚    日期:2022-09-18  

方得网姚蔚

总成本领先、差异化与专一化三大竞争战略中,大多数传统商用车企业,可能只能依靠总成本领先战略,取得竞争优势。

竞争战略,犹如企业存亡之道,不可不察也。当前占商用车绝对主体的传统车(指内燃机),与如火如荼发展的新能源车、智能驾驶车,因其分别处于产业的成熟阶段、增长阶段和新生阶段,其取得竞争优势的竞争战略完全不同。

对传统商用车企而言,总成本最低,是大多数企业其取得优势的竞争战略,而并非差异化战略。

请看来着方得网的分析。

四个产业阶段 竞争战略不同

迈克尔波特的竞争战略理论,解释商用车行业中不同企业的竞争态势,以及为何能拥有当前的市场地位,即使《竞争战略》初版距今已有四十多年历史。

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迈克尔波特的产业理论认为,每个产业都有四个发展阶段:新生、增长、成熟和衰退。中国传统燃料商用车行业,从1956年开始其新生阶段,2000年入世后进入快速增长期,2010年后走向成熟。现在的商用车行业,传统大中型客车正从成熟期走向衰退期,传统卡车正处于成熟期的末期,接下来也将走向衰退期。

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对于成熟阶段的企业,想要取得竞争优势,在三大竞争战略——总成本最低、差异化和专一化战略中,只能选其一,不能兼顾。对大多数企业而言,取得竞争优势的战略是总成本领先战略(注意:是成本,不是价格)。

行业成熟阶段特点

为什么行业成熟阶段,很少有企业能差异化竞争战略取的竞争优势呢?《竞争战略》中这样描述成熟阶段的特点:产业差异化较弱。

相比新生期和增长期,成熟期的产品价格更低、企业利润更低、边际利润更低;经销商的边际利润更低;市场份额和价格结构更加稳定。

这个阶段,在行业的四个阶段中,是价格最低和边际利润最低的阶段(比衰退期还低)。

在这个阶段,市场的主要供应商都具有优秀的品质,质量差异性很少;产品变化较慢、每年只有小幅变化、生产过程日益稳定、技术较为稳定。从2022年上市的新款重卡身上,就可以非常清楚地看到这些特点。2022年新面世的重卡中,基本已经没有全新一代,都是原有车型的小幅变化。所有品牌重卡基本都是大马力,都是600+,最大马力都超过了650马力;都是AMT,具备一定的智能化功能。同时,所有品牌新重卡的卖点也是惊人的一致:油耗比竞品更低。

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《竞争战略》这样描述成熟阶段:市场饱和,用户基本都是重复购买,并且会在多个品牌之间进行选择;行业和企业均有些产能过剩。

毫无疑问,中国的重卡产能,早在2010年就已经超过了200万辆。2022年全年可能不到80万辆的总销量,只占到行业总产能的三分之一。

《竞争战略》进一步指出:在这个阶段,不是改变价格或者质量形象的最好时机。这个阶段、拥有竞争成本成为关键;营销有效性成为关键,价格战已经不可避免。

这些特点也都是传统商用车行业现状的写照。无论卡车、客车,其行业的前五甚至前十家企业,质量差别已经非常小。产品的差别也很小,任何一个品牌的小小创新,可能立刻就会成为全行业的标配。

总成本领先才有优势

《竞争战略》指出,基于成熟阶段的诸多特点,企业想要获得竞争优势,应当采取总成本领先战略。这一策略同样适合处在成熟期的中国商用车行业。

当前,中国商用车企业的各类产品差异化过小,企业已无法凭借新产品和好质量取得优势。解放、重汽、东风能够成为行业头部企业,不仅在于产品,更在于都具备总成本领先的优势。东风商用车是重卡企业中最早开始“降成本”的企业。2003年东风商用车挂牌成立,东风和日产各占50%股权(2013年东风商用车变成了东风和沃尔沃分别持股55%及45%)。受益于日产的精益生产理念和经验,东风商用车是重卡企业中最早完成精益化生产的企业,这让东风商用车从2005年到2015年,一直蝉联中重卡销售冠军。

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解放自2016年胡汉杰履新后,一方面梳理产品结构,减少大量品种,推出爆款重卡J6P,仅这一款产品一年就达到了10万辆+的销量,极大地提高了规模效应;同时更进一步推进精益生产。在一汽大众历练过的胡汉杰,把乘用车企业的精细管理方式引入商用车,借鉴大众的精益生产方式,采取全面降低生产管理成本等措施。正因为总成本领先,解放在重卡销量上也遥遥领先,从2016年一直领先到2021年。

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中国重汽近几年行业排名前移和销量大幅上升,也离不开总成本降低。2018年9月1日,谭旭光执掌中国重汽,大刀阔斧的改革措施中当然也包括诸多降成本的措施。降低成本后的中国重汽产品,一改往日“贵”的形象。从2011年下半年开始,中国重汽连续打出“降价牌”,让中重卡行业形成了分化:一部分企业“跟”,从而保持了市场份额;另一部分“要不起”的企业,只能眼睁睁看着客户流失,份额下降。

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解放、重汽和东风都具备较大的规模,都有规模优势,具备总成本领先优势,未来这三家企业仍然会牢牢把控重卡行业前三甲的位置。毫无疑问,合资企业在降成本方面相比自主企业有一定劣势,因此拥有强大自主产业链的解放和重汽,未来更有降成本的空间。未来的重卡头把交椅,将会在这两个企业间展开。

当然,尽管当前重卡产品差异化很小,但不意味着产品没有差别;尽管赢得竞争优势需要总成本领先,但不代表企业可以不进行创新。正是因为创新可以赢得更多的差异化,这才能在让企业在总成本不是最低的情况下,还能拥有市场份额。正是因为用户在追求成本最低的情况下依然有着需求的多样化,才能让众多的品牌可以在产能过剩的重卡市场中生存。

成本是条生死线

2022年,包括其后进入卡车下降通道的这几年,总成本已经不仅仅是取得竞争优势的关键,而是一些企业决定生死的关键了。

很多卡车企业没有核心动力链,关键零部件依靠外购,其成本没有自主权,缺少降成本的空间,再加上规模小,总成本的劣势显而易见。也正因为没有核心动力链,其产品差异性很小,更无法依靠差异化取得优势。

当行业巨大的产能过剩、差异化又较小时,营销4P中的第一P——产品已不再是竞争取胜最关键的因素,更高性价比才是致胜关键。

事实上,在产业成熟阶段,很多企业被收购,并不是由于其产品不够好,而是成本降不下来。比较典型的就是华菱重卡。华菱能够自己造发动机、变速箱和车桥,并且其自造的汉马发动机市场口碑也不错。如果要说华菱没能自主发展下去而是被收购,也许只能怪“生不逢时”。假如汉马发动机能像解放奥威发动机一样,生于2010年之前,那么华菱重卡可能就会有完全不一样的竞争地位。

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2010年,是中国重卡行业分水岭。2010年前,中重卡行业处于增长期,这一增长期由于需求快速增长,供给往往满足不了需求,因此,成本并不是取得竞争优势的唯一途径,而拥有充足的较高品质的零部件供应,才是竞争优势取得的关键。彼时,拥有产业链优势的是两大(东风和解放)和斯太尔三强(中国重汽、陕汽和红岩)。

华菱也正是在增长期受困于核心零部件的短缺,才投入巨资进行车、箱、桥的开发。但其发动机出来后,行业已经位于成熟期,核心零部件已不再短缺而是过剩。竞争的焦点已经从能否获得核心零部件,转向能否拥有总成本领先。以华菱每年不到3万辆的规模,再怎么努力也无法降低总成本,被收购的命运也无可避免。

不过,华菱被收购的结局,其实对于很多中小规模的企业来说,可能已经无法复制。《竞争战略》指出,行业成熟阶段还有一个特点,那就是收购氛围更差,很难出售企业。可以预见,重卡行业正从成熟走向衰退,行业产能已经严重过剩,而这个行业的设备非常专业,并不容易改做其他行业,因此出售企业会越来越困难。正因为退出困难,造成了重卡领域集中度不高,大量亏损企业只能苦苦坚持。不过,对这些企业来说,只要销售价格能够超过其变动成本,其继续经营就是有价值的,至少还解决了就业。

中重卡行业未来还会有多少玩家?

可以看看中国最先进入成熟阶段的微车行业。微车因为技术含量和门槛低,是中国最早进入成熟期的细分领域。2000年入世时,其他汽车领域都进入增长期,而中国微车行业已经进入成熟期。2002年,五菱在上汽和通用入股后,大刀阔斧展开精益生产,产品品质持续提升,成本大幅下降。五菱在产品基本不变的情况下,以一款五菱之光的产品,以总成本最低的竞争优势,横扫微车行业,行业排名从第五一路上升到第一,逼得当年微车巨头昌河、松花江、一汽佳宝等份额不断下降,直到从市场消失;把曾经盘踞微车头把交椅十数年的长安,拉下马来,并且与五菱的差距越来越大。

重卡行业,也许不会像微车行业最终被一家独大,但有品牌不断被淘汰,玩家逐渐减少,一定是未来几年的主旋律。

在无人接盘的情况下,活下去,才是最重要的。

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